蔡萬才

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蔡萬才(Tsai Wan-Tsai)

蔡萬才:富邦集團創辦人兼總裁

 在2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜上以43億美元名列第247名。

蔡萬才簡曆

 蔡萬才(1929年8月5日—),原名蔡萬財,字嶽峰,台灣大學法律系畢業,國泰集團的創始人之一。1979年「國泰集團」分家,蔡萬才執掌「國泰產物保險」,並建立了富邦金融集團。他的夫人是蔡楊湘薰,育有4名子女,蔡明忠、蔡明興、蔡明玫、蔡明純。

 蔡家剛分家時,蔡萬才這一系集團規模不大,只有6家公司,除國泰產物保險公司與忠興投資公司外,其餘四家都是1978--1980年新建,集團稱為國泰產物集團。核心企業國泰產物保險公司,1979年營業收入達220億元,首次超過公營企業的台灣產物保險公司與中國產物保險公司,成為同業龍頭。另外, 1978年設立的富邦建設公司在1979年就進入台灣十大建築公司之列。當時所有企業均集中於台北市南陽街90號的大樓中。

 1991年11月5日下午,台北市來來飯店,蔡萬才舉辦酒會,正式將30年前蔡家第一個以「國泰」命名的企業一國泰產物保險公司更名為富邦產物保險公司。

 在1994年台灣百大富豪的排名中,蔡萬才以350億元排名第7位,較1993年的第18位提升11位。1995年與1996年,蔡萬才分別以400億元與350億元,名列台灣百大富豪排名榜的第7位與第6位,排名上升之快十分驚人。

蔡家分家經曆十信風暴

 1961年,台灣當局開始允許設立民營保險公司,蔡萬春就與政商名流林頂立、張傳祥成立國泰產物保險公司,這便是富邦集團的前身。

 1979年,蔡萬春中風,半身不遂。他的兒子蔡辰男、蔡辰洲與三弟蔡萬霖的經營意見不合,蔡家從此分成五大集團。國泰信托由長子蔡辰男負責,霖園企業由三弟蔡萬霖主持,國塑企業由次子蔡辰洲負責,興來集團由三子蔡辰洋負責,國泰最早的公司國泰產物保險則由四弟蔡萬才掌舵,成立富邦集團。國泰產物保險公司也在1991年被更名為富邦產物保險公司,目前是台灣最大的產險公司。現在的富邦集團已發展成為以金融、保險、證券、建設、營造、投資、信托為主要經營內容的綜合性企業集團。

 蔡家集團的發展戰略有一個特點,就是以金融與房地產為主軸,再擴展至服務業與制造業。蔡萬春分家時,特意將四家金融機構分給四個不同集團,作為他們的聚財管道。於是四大集團都擁有金融平台集資。早期蔡萬春更利用金融機構源源不斷的資金,在台灣地區經營房地產,分家前不到20年中,蔡萬春就累積了350億元新台幣資產

 但是也有玩火過頭的時候。蔡萬春次子蔡辰洲分家後掌管國泰塑料集團,主要負責塑料原料制造與成品加工。他利用自己是台北第十信用合作社理事主席的身份,向合作社超額貸款,最後繳不出利息,便以國泰塑料公司的名義,向民間以高達24% 的利率(約是當時銀行定存利率的4倍),吸收資金。1985年,由於挪用太多合作社資金,遭人檢舉,蔡辰洲入獄服刑,台灣地區最大的合作社台北第十信用合作社,也被擠兌,面臨瓦解,此次事件稱為「十信風暴」。

 蔡萬才當時拿出2.5億元新台幣,代償部分債款,並聲稱侄子的作為與自己無關,因此逃過一劫。不過在外人看來,蔡萬才是跟著蔡萬春一起闖蕩創業,才有當時江山的,面對蔡萬春之子遭難,所付款項只是杯水車薪(十信當時欠債超過200億元新台幣)。但也有另外的意見表示,十信風暴的負債金額太大,其叔蔡萬霖、蔡萬才縱使家財雄厚,也不一定能完全承受。

蔡萬才的經營之道

 一個企業的經營除了要有周密的計劃、准確的分析,還要有足夠的把握才能去做。在這里我所說的把握,就是要有足夠的人才和資金,如果沒有的話,硬要做是不行的。金融業是一個長期投資,而這種長期的投資是不能靠借款來做的。

 此外,我最重視的還是人才。所有的產物保險公司加起來還沒有富邦保一家大,其根本原因還是人才的關系。在公司艱辛的開創初期,我就開始重視人才的養成。當時富邦保還沒現在這麼大規模的時候,我的人和分支機構就比其他公司的多得多,不動產是人家的十倍。這就是經營理念的不一樣,最大的差異在在於國泰產物剛開始時,蔡家是最大股東,占70%的股份,沒有哪一家產險公司的股份如此集中,其他產險公司都是專業經理人在經營。我們是大股東自己經營。

 專業經理人經營要在一定的條件下才會發揮其長處。台灣的產物保險公司30多年來都還是瘦瘦的,原因有幾個。第一,台灣沒有保險人才,台灣產物保險的總經理都不是保險界的,對保險不了解。第二,當時總經理的年紀都比較高,我當時三十幾歲,他們都已經五六十歲,差不多是可以做我爸爸了。相比我的吸收能力、體力都比較好。再者,他們都代表股東,有的是從銀行退下來的,所以他們在任的時候只求公司不要出事情,每年有配息就好。我則是追求長期經營。保險公司是長期經營,要先苦後甘。起先有賺錢要提准備金,也要忍受人事成本高。先培養人才,一二十年後才會開發結果。但專業經理人知道他工作時間沒這麼長,不要做二三才看到結果的事,所以把保費放在銀行,一年就有百分之十幾的利息收入,何必買不動產、培養人才?所以當時其他保險公司配息都比我們好,一年百分之十幾,我們有時才百分之零點幾。大家都看我們平平,但公司的財務結構一年一年就有差距了。

 為什麼會這種差距?是經營理念不同,投入的程度不同。專業經理人只能做到不把公司搞壞,在同業不比別人差,不需要做長期的打算。而像我這樣做沒人敢說話,因為我自己占了70%的股份,小股東或許不滿意,也沒辦法拿我怎麼樣,我可以絕對控制,所以才有辦法支持到今天。

 在對人才的培養上,首先,我信任人。聽說有許多產保公司的總經理、董事長為開源節流,親自管交際費。手下請客吃飯、喝酒,在報帳時要把空啤酒罐擺到總經理面前,總經理來幫他算喝了多少。我的做法則與之完全相反,只要由經理事後簽字就可以了,雖然沒有交際費的限制,但也沒有人亂花。曾經有一、兩個經理花得比較多,他也受不了別人的嫌疑,後來自己主動換到別的公司去做。在用人上面我認為,最好是用一些和我們理念一致的人。我喜歡腳踏實地、表里一致的人,而那些花言巧語、善於拍馬屁,甚至車還沒到就要幫我開車門的那種人,我是不會用的。

 公司沒有基礎的時候,要靠專業經理人是不可能。創業的人要先打基礎,因為事業的最終成敗沒人能夠負責,當一個公司有了相當規模之後才會慢慢改變,才會從培養的人才中產生專業經理人。這樣專業經理人才能運作,這也是專業經理人運作的條件。我現在只做富邦建設董事長,因為沒有上市,屬於百分之百的家族持股。而富邦銀行則計劃上市,因為責任上的關系,我來擔任董事長,至於其它的關系企業,我沒有一家擔任董事長。我也勸我兒子以後不要當董事長,還是交由專業經理人去做比較好,因為現在已經有基礎了,我們應該退到第二線,因為負責集團要走的大方向和國際上來往,不是單獨一家可以辦的。只有這樣才能做大。我有兩個兒子,公司卻有十幾家,而且每家公司的資金都上百億,所以,一定要借重專業經理人。並且要讓專業經理人知道,集團給了他們充分的發展空間,與他們也有著一致的理念。有很多企業家做太久了,跟他一起做的幹部也太老,即使將公司交給他們也力不從心了。而專業經理人有著年齡的限制,真正交棒要再跳一代到50歲的人。

蔡萬才經典語錄

  • 經營理念
    • 「要有周密的計劃、分析,有把握才做。」
  • 人才觀
    • 「金融業是長期投資,靠借款來做是不行的。此外,人才我最重視。現在台灣所有的產物保險公司加起來,還沒有富邦保險一家大,這就是人才的關系。」
    • 「我喜歡腳踏實地、表里如一的人。花言巧語、拍馬屁,車還沒到就要幫我開車的人,我不用這種人。」

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